На самом деле, признание реальности того, что старший сотрудник имеет много обоснованных суждений, очень успокаивает. Такое суждение очень ценно, и именно поэтому иногда вы должны отвергать подчиненных, даже если их предложение кажется более обоснованным. Важно ваше суждение. А иногда вы говорите: «Я знаю этого человека» или: «Я работал с ними много лет. Их мнение очень ценно. Они действительно не согласны со мной и прекрасно обосновали правильность своего решения. Я не согласен, но не буду им мешать».
Конкуренция
Игры, в которых выигрыш одного означает проигрыш другого, невероятно редки. К ним относятся спортивные соревнования. На арену выходят две команды. Одна выиграет, другая проиграет. Выборы – тоже игра с нулевой суммой. Один кандидат победит; другой проиграет. В бизнесе, однако, могут преуспеть несколько конкурентов. Это вполне нормально. Чтобы хорошо смотреться на фоне конкурентов (и в бизнесе, и, полагаю, на войне), самое главное – быть одновременно устойчивым и проворным. А еще важен масштаб. Так что здорово служить в армии США, потому что ты являешься частью чего-то большого. Масштаб – огромное преимущество, потому что он дает вам устойчивость. Вы можете отразить удар. Но неплохо и если вы можете увернуться от удара, значит, вы ловкий. Чем больше вы становитесь, тем сильнее ваша устойчивость.
Самым важным фактором для ловкости служит скорость принятия решений. Второй по важности фактор – готовность к экспериментам. Вы должны охотно рисковать. Вы должны быть готовы потерпеть неудачу, а люди их не любят.
Я всегда подчеркиваю, что есть два вида провалов. Есть неудачный эксперимент – им вы можете быть довольны. И есть операционный сбой. За годы мы построили сотни центров выполнения заказов в Amazon и знаем, как это делать. Если мы строим новый центр выполнения заказов и он оказывается катастрофой, значит, мы просто плохо выполнили свою задачу. Это не хорошая неудача. Но когда мы разрабатываем новый продукт или услугу или экспериментируем с чем-то и у нас ничего не выходит – все нормально. Провал? Отлично! Вам нужно различать два типа неудач и действительно поощрять изобретательство и инновации.
Чтобы поддерживать их, вам нужны правильные люди, новаторы. Они покинут организацию, если им не позволят принимать решения и рисковать. Вы можете вначале нанять таких специалистов, но они не останутся надолго. Созидатели любят созидать. На самом деле понять, как надо, по большей части нетрудно. Трудно делать, как надо. И еще одна вещь, касающаяся конкуренции: вы не согласны играть на равных. Вот почему вам нужны инновации, особенно в областях вроде космоса и кибернетики.
Игра на равных отлично подходит для футбола в понедельник вечером. В течение десятилетий мы наслаждались преимуществами в космической и технологической сферах. Меня очень беспокоит, что все быстро меняется. Единственный способ оставаться впереди и сохранить преимущества, чего вы, безусловно, хотите, – внедрять инновации.
В космической области мы сталкиваемся с противниками, которые собираются внедрять инновации. Вот в чем настоящая проблема. Если вы сталкиваетесь с противниками, не очень успешными в инновациях, тогда и вам не нужно быть суперноваторами.
Когда дело доходит до конкуренции, быть одним из лучших недостаточно. Вы действительно хотите планировать будущее, где вам, возможно, придется сражаться с кем-то, кто ни в чем вам не уступает? Я бы не хотел.
Государственный контроль и крупные компании
Все крупные учреждения любого рода нуждаются в обследовании, тщательном контроле и проверке. Правительства должны быть подконтрольны. Государственные учреждения, крупные учебные заведения, некоммерческие организации, компании – все они нуждаются в тщательной проверке. Ничего личного. Мы, как общество, хотим, чтобы так было, и я напоминаю людям внутренне не принимать пристальный контроль Amazon как нечто личное. Это приведет к большому количеству потраченной впустую энергии. Такое пристальное внимание – вполне нормально, даже на самом деле здорово и хорошо. Мы хотим жить в обществе, где люди беспокоятся о крупных общественных институтах.
Я думаю, мы настолько изобретательны, что какие бы правила ни были разработаны и как бы они ни работали они не помешают нам обслуживать клиентов. При всех видах нормативных рамок потребители все равно предпочтут низкие цены и быструю доставку. Им все равно захочется иметь большой выбор. Таковы основы, и именно этим мы занимаемся. Я бы также сказал, что очень важно, чтобы политики и другие люди понимали ценность, которую приносят крупные компании, по той простой причине, что определенные вещи могут делать только они. Поэтому не стоит демонизировать или очернять бизнес вообще и большие компании особенно. Я видел подобное на протяжении всей истории Amazon. Я знаю, на что Amazon был способен, когда нас было десять человек, я знаю, что мы могли сделать, когда нас была тысяча, десять тысяч, и я знаю, что мы можем сделать сегодня, когда нас больше полумиллиона.
Позвольте мне привести более яркий пример. Я люблю гаражных предпринимателей и инвестирую во многие компании. Я знаю многих из них. Но никто не собирается строить в гараже экономичный Boeing-787 полностью из композитных материалов. Не получится. Если вам нравится ваш смартфон, нужно, чтобы его выпустили Apple или Samsung. Эти вещи отлично получаются у хорошо функционирующего предпринимательского капитализма. И есть рыночные неудачи, до которых никому нет дела, и вы обращаетесь к благотворительности и правительству, чтобы их компенсировать. Поэтому нужны разные модели для разных целей. Но определенно мир был бы хуже без, например, Boeing, Apple и Samsung.
Экологическая программа Climate Pledge/«Климатическое обязательство»
В сентябре 2019 года Amazon объявил – и первым подписал – Climate Pledge /«Климатическое обязательство», задача которого – достичь целей Парижского соглашения на десять лет раньше. Эти замечания были взяты из материалов пресс-конференции по запуску Climate Pledge. Они включают комментарии Дары О’Рурк, возглавляющей научную группу по устойчивому развитию в Amazon.
Те, кто подписывает Climate Pledge, соглашаются, во-первых, на регулярной основе измерять и сообщать о своих выбросах и, во-вторых, осуществлять стратегии декарбонизации в соответствии