Точно так же может быть математически смоделировано и проанализировано большинство наших решений о приобретении запасов. Мы хотим, чтобы продукты со склада были немедленно доступны клиентам и чтобы общий объем запасов был минимальным, тогда затраты на хранение и, следовательно, цены будут низкими. Чтобы достичь и того и другого, нужно представлять себе оптимальное количество запасов. Мы используем исторические данные о покупках для прогнозирования потребительского спроса на товар и ожидаемой изменчивости спроса. Для оценки времени пополнения складов мы обращаемся к истории данных о показателях поставщиков. Объединенные сведения помогают определить, где хранить продукт в рамках нашей сети выполнения заказов, основываясь на предполагаемом местоположении клиентов, входящих и исходящих транспортных расходах и тратах на хранение. При таком подходе мы держим на собственных складах более миллиона единиц товара, оперативно доступных для клиентов, при оборачиваемости запасов более четырнадцати раз в год.
Приведенные выше решения требуют некоторых допущений и суждений, но в таких случаях суждения и мнения вступают в игру только на правах младших партнеров. Основная работа остается за математикой.
Однако, как и следовало ожидать, не все важные решения могут быть приняты таким завидным, основанным на математике способом. Иногда у нас мало или вообще нет исторических данных, которыми мы могли бы руководствоваться, а предварительные эксперименты невозможны, непрактичны или равносильны решению продолжать. Хотя данные, анализ и математика играют определенную роль, главным компонентом остается экспертное мнение[15].
Как известно акционерам, мы приняли решение из года в год постоянно и значительно снижать цены для клиентов, насколько позволяют наши эффективность и масштабирование. Вот пример очень важного решения, к которому нельзя прийти математически. Снижая цены, мы идем против математики, которая всегда говорит, что разумный шаг – это повышение цен. У нас есть значительные данные, связанные с ценовой эластичностью. С достаточной точностью мы можем предсказать, что снижение цены на определенный процент приведет к увеличению количества проданных единиц товара на определенный процент. За редким исключением, одного увеличения объема в краткосрочной перспективе никогда не бывает достаточно, чтобы заплатить за снижение цены. Однако наше количественное понимание эластичности краткосрочно. Мы можем прикинуть, к чему приведет снижение цен на этой неделе и в текущем квартале, но не можем численно оценить эффект, который последовательное снижение цен окажет на наш бизнес в течение пяти, десяти и более лет. Наше мнение сводится к тому, что неуклонное возвращение результатов повышения эффективности и экономии от масштабирования клиентам в виде более низких цен создает благоприятный цикл, который в долгосрочной перспективе приводит к гораздо большему объему свободного денежного потока в долларах и, следовательно, принципиально повышает стоимость Amazon.com. То же самое касается бесплатной доставки Super Saver Shipping и программы Amazon Prime, которые дорого обходятся в краткосрочной перспективе, но мы считаем их важными и ценными в долгосрочной перспективе.
В качестве другого примера в 2000 году мы пригласили третьи стороны напрямую высказывать претензии на страницах сайта с подробным описанием товаров – нашей главной недвижимости как ритейлеров. Запуск единой страницы данных казался рискованным как для розничной торговли Amazon, так и для сторонних товаров. Благоразумные люди внутри компании и вне ее опасались, что это подорвет доверие к розничному бизнесу Amazon, и – как часто бывает с инновациями, ориентированными на потребителя, – не существовало никакого способа заранее доказать, что все сработает. Наши покупатели отметили, что приглашение третьих лиц на Amazon.com затруднило бы прогнозирование запасов и привело бы к вероятности «застрять» с избыточными запасами, если бы мы предоставили страницу подробных описаний товаров одному из сторонних продавцов. Однако наше суждение было простым. Если третья сторона может предложить лучшую цену или сделать конкретный товар более доступным, то мы хотим, чтобы клиент получил легкий доступ к такому предложению. Со временем сторонние продажи стали успешной и значимой частью нашего бизнеса. Доля сторонних компаний выросла с 6 % от общего объема продаж в 2000 году до 28 % в 2005 году, несмотря на то что доходы ритейла выросли в три раза.
Решения, основанные на математике, одобряются всеми, тогда как экспертные решения справедливо обсуждаемы и часто противоречивы, по крайней мере до тех пор, пока не будут применены на практике и не подтвердят результат. Любая организация, избегающая противоречий, должна ограничиваться решениями первого типа. На наш взгляд, это не только избавляет от противоречий, но и существенно ограничивает возможности внедрения инноваций и долгосрочного создания стоимости.
Основа нашей философии принятия решений была заложена в письме акционерам 1997 года, копия которого прилагается.
Мы продолжим неустанно фокусироваться на наших клиентах.
Мы продолжим принимать инвестиционные решения в свете долгосрочного лидерства на рынке, а не краткосрочных соображений прибыльности или сиюминутной реакции Уолл-стрит.
Мы продолжим аналитически оценивать наши программы и эффективность инвестиций, отказываясь от тех, что не обеспечивают необходимой отдачи, и наращивать финансирование проектов, которые работают лучше всего. Мы продолжим учиться как на наших успехах, так и на неудачах.
Мы будем принимать смелые, а не робкие инвестиционные решения там, где видим достаточно вероятные завоевания преимуществ лидерства на рынке. Одни из инвестиций окупятся, другие – нет, но в любом случае мы получим еще один ценный урок.
Вы можете рассчитывать на то, что мы объединим сильную математическую и аналитическую культуру с готовностью принимать смелые решения. При этом мы начнем с клиента и будем двигаться в обратном направлении. По нашему мнению, таков лучший способ создать акционерную стоимость.
Создание нового бизнеса (2006)
При нынешних масштабах Amazon посадка «семян», которые со временем вырастут в значимые новые предприятия, требует определенной дисциплины, немного терпения и культуры выхаживания.
Наши зрелые бизнесы – хорошо укоренившиеся молодые «деревья». Они растут, показывают высокую доходность на капитал и действуют в очень крупных сегментах рынка. Такие характеристики задают высокую планку для любого нового бизнеса, который мы начинаем. Прежде чем вкладывать деньги акционеров в новый бизнес, мы должны убедиться, что новая возможность способна принести прибыль и приумножить капитал, ведь именно этого ожидали наши инвесторы, вкладывая средства в Amazon. И мы обязаны убедиться, что новый