Вы всегда включены в цепочку принятия решений. Вы отвечаете за все, что выходит за рамки рутинных задач. Чем больше решений вы принимаете, тем больше решений от вас требуют. В результате формируется система принятия решений, которая ничего не требует от команды, кроме осторожности, подстраховки и передачи ответственности.
Что чувствует руководитель
● «Без меня все разваливается – потому что я сам загнал себя в ловушку».
Вы хотели построить сильную команду, заниматься стратегическим управлением и делегировать полномочия. Но вместо этого вас используют, причем неосознанно – просто все привыкли, что все решаете именно вы.
● «У нас нет самостоятельных лидеров. Все смотрят на руководство».
Руководители команд могут быть сколь угодно лояльны, надежны, исполнительны – но не самостоятельны. Они умеют выполнять поставленные задачи, но не могут сами их ставить. Вам не на кого положиться.
● «Все хотят влияния, но никто не хочет ответственности».
Никто не хочет ставить задачи и отвечать за результат – зато все хотят иметь доступ к информации, право влияния, возможность контроля. Дело в том, что влияние дает статус, а ответственность – риск. Никто не хочет рисковать.
● «Все обладают полномочиями, но никто не знает своих реальных возможностей».
Все боятся, что у полномочий есть неписаные границы, и никто не знает, какие вопросы можно решать самим, а где нужно спросить. Это парализует. Вы чувствуете, что структуре не хватает ясности: кто за что отвечает, с каким мандатом, в каких пределах.
● «Я не могу честно объяснить, почему у кого-то больше компенсация, – и от этого напряжение растет».
Компенсации – самая напряженная тема в коллективе. Оценки деятельности и премии воспринимаются как очаг несправедливости. «Рабочие лошадки» понимают, что их не замечают. Привычные к крупным бонусам «звезды» не могут понять, что от них мало отдачи. А вы не можете объяснить, как работает система, которая не позволяет связать вклад каждого сотрудника и результат.
● «Я начинаю раздражаться – не на людей, а на то, что система не работает».
Вы злитесь, потому что в организации есть все: структура, ресурсы, компетенции, – но она не работает. Вы тратите силы не на рост – вы пытаетесь реанимировать логику. Все чаще вы спрашиваете себя: «Можно ли все это исправить без полной переделки?»
Что в это время чувствует команда
● «Мы не понимаем, чего от нас хотят, но видим, что от нас требуют все больше».
Руководитель уверен, что он дает свободу, но сотрудники ощущают лишь нарастающее давление. Цели неясны, приоритеты не расставлены, зоны ответственности не очерчены – но задачи ставят и за ошибки спрашивают. Это не свобода – это неопределенность.
● «Мы исполнители – наше мнение никого не интересует».
Все решает руководство. С коллективом ничего не обсуждается, предложения не учитываются. Выступать с инициативами рискованно, выход за рамки должностной инструкции наказуем, поэтому лучше не высовываться и делать что говорят.
● «Если хочешь, чтобы что-то сработало, – иди к топ-менеджеру».
Не потому, что он авторитарен, а потому, что только он может сдвинуть процесс. На всех остальных уровнях происходят только вялотекущая борьба отделов и переписка без принятия решений. Формально существует структура, но фактически любые решения принимает только один человек.
● «Почему одним можно все, а другим – ничего?»
Принципы назначения ролей, бонусов и привилегий непрозрачны. Кто-то получает повышение, «потому что лоялен». Кто-то увольняется, несмотря на высокую эффективность. Коллектив не доверяет топ-менеджменту, сотрудники – друг другу.
● «Мы не видим логики – только волевые решения».
Система управления фактически отсутствует. Регламенты не соблюдаются, все решают инициатива и энергия отдельных людей, благодаря которым и «живет» организация. Когда такие люди увольняются, деятельность на их участках прекращается. Это не структура, а временные опоры.
● «Мы привыкли, что добиться результата можно только через отношения».
Чтобы вдохнуть жизнь в проект, нужно обратиться к «правильному» человеку. Ценится не профессионализм, а «встроенность». Это демотивирует – особенно тех, кто раньше работал в более зрелых организациях.
Итог
● Руководитель думает: «Я все делаю сам, команда не участвует».
● Команда думает: «Мы ни на что не влияем».
● Руководитель ощущает: «Сотрудники не берут на себя ответственность».
● Сотрудники чувствуют: «У нас никогда не было настоящих полномочий».
● Обе стороны утомлены и разочарованы, но обвиняют друг друга.
● Управленческая структура не работает.
КРИЗИС ПРОЦЕССОВ: ВСЕ ДЕЛАЕТСЯ – НО ВСЕ ПО-РАЗНОМУ
Наверное, лучше всего для описания этой ситуации подходят строки из бессмертной басни И. А. Крылова «Музыканты»:
Запели молодцы: кто в лес, кто по дрова,
И у кого что силы стало.
Должностные инструкции и описания процессов никто не отменял – просто теперь их никто не принимает во внимание. Но если прежние процессы устарели – наверное, нужно вычертить новые? Как ни странно, эта простая идея встречает мощное сопротивление.
Что чувствует руководитель
● «Кажется, у нас все работает – но почему-то каждый делает по-своему».
Формально процессы есть, но имеет место наблюдаемое расслоение – сроки обслуживания не совпадают, клиенты получают разные услуги, сотрудники в одинаковых ролях используют разные подходы.
● «Я не могу найти сбой в процессах, потому что процессы не стандартизованы».
Процессы формализованы – но только частично. Одни сотрудники работают по чек-листу, другие – по памяти, и никто не может точно показать, как должны работать процессы.
● «Разрешение любой типовой ситуации превращается в тушение пожара».
Люди будто бы не учатся на опыте, не накапливают знания. Возникает ощущение дежавю: ошибки и недоработки повторяются, но решения всегда импровизированные.
● «Любое улучшение воспринимается как вторжение. Люди не хотят перемен».
Когда вы предлагаете улучшить процесс – начинается сопротивление. Вам говорят: «У нас все работает», «Незачем усложнять», «Не нужно чинить то, что не сломалось». На каждом участке сложился некий вариант стабильности, с которым никто не хочет расставаться.
● «Процессы не складываются в структуру – они скорее порождают хаос».
Чем больше неуправляемый поток задач, в котором существует ваша организация, тем яснее вы понимаете: вы не управляете системой – вы лавируете внутри нее. Масштабироваться нельзя, планировать нельзя, и даже самое близкое будущее может преподнести сюрпризы.
Что чувствует команда
● «Каждый раз все по-новому. Каждый день как первый».
Нет общепринятых процессов, есть сложившиеся –