Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок - Каган Марти. Страница 31

Глава 25. Профиль лидера: Лайза Кавана

Впервые я встретил Лайзу в 2010 году, когда она была вице-президентом по инжинирингу в компании Ask.com.

Лайза изучала компьютерные науки в Калифорнийском университете в Санта-Барбаре, после чего начала долгую карьеру в сфере технологий — сначала как инженер в компании HP, а вскоре в молодой компании Ask.com (они начинали как Ask Jeeves, помните?).

Двенадцать лет Лайза поднималась по карьерной лестнице, пройдя ряд ступеней в сфере инжиниринга, пока не заняла должность технического директора в уже к тому времени глобальной инжиниринговой организации.

Но что всегда было присуще Лайзе — это стремление заниматься коучингом, постоянно совершенствовать себя и содействовать в этом тем, кто с ней работал.

Последние несколько лет она посвятила коучингу, помогая лидерам в сфере технологий становиться именно теми, в ком нуждаются их компании.

Я спросил Лайзу, что она обычно делает, чтобы помочь лидерам в сфере технологий стать компетентными руководителями команд с широкими полномочиями и организаций.

Вот что говорит сама Лайза:

У каждого лидера своя мотивация для обращения к коучу. Одни мечтают о серьезном продвижении по службе, у других появилось какое-то препятствие на пути к поставленной цели, третьи хотят наладить хорошие рабочие взаимоотношения с командой или коллегами. Все они желают получить результат, который кажется недосягаемым.

В любом случае трансформация в сильного, уверенного, вдохновляющего лидера может потребовать усилий и личного мужества.

Вот четыре ключевых навыка, которыми должен овладеть каждый лидер, чтобы завершить эту трансформацию.

Самоанализ

Самоанализ начинается с честности по отношению к себе и понимания, какие модели поведения или черты характера мешают лично вам или вашей команде. Спросите себя, какие модели поведения помогали вам в карьере раньше, а теперь оказались бесполезны.

Вот на удивление типичный пример. Я часто встречаю руководителей в сфере технологий, которые создали себе репутацию абсолютно надежных исполнителей. Они последовательно прилагали усилия, выполняя то, что обещали. Во многих случаях им приходилось горы сворачивать, чтобы обеспечить выполнение обязательств, но цели они добивались. Надежность исполнения — существенная составляющая их идентичности.

Но теперь лидер получил повышение по службе и занял ту ступеньку, где его личные усилия не могут масштабироваться. И люди в команде ощущают себя так, будто он контролирует каждый их шаг, занимается микроменеджментом. Задача самоанализа в данном случае — осознать, что навыки, которые помогли достичь определенного уровня, недостаточны для того, чтобы перейти на следующий уровень.

Мужество

Когда вы построили свои карьеру и идентичность на основе одной модели поведения и понимаете, что нужны перемены, для этого может потребоваться мужество, особенно если теперь вы будете зависеть от других людей.

Мужество, чтобы предоставить команде возможность учиться и делать ошибки. Мужество, чтобы давать конструктивную и честную обратную связь. Мужество, чтобы сделать радикальный шаг и признать — доверие к команде принесет лучшие результаты, чем одна лишь вера в себя. Мужество, чтобы оставить свои тактические навыки позади и перейти в область стратегий. Мужество, чтобы не бояться быть уязвимым.

В качестве примера расскажу о руководителе отдела технологий, у которой были трудности с установлением партнерских отношений с коллегой, так как предыдущий проект, над которым они вместе работали, не получился. Она была убеждена, что коллега о ней плохого мнения, и поэтому старалась его избегать. Но она знала, что ей нужны эти отношения, так что собрала все свое мужество, чтобы встретиться и поговорить с ним, хотя разговор был тяжелый. Она призналась, что избегала его, объяснила почему и сказала, что хочет продолжать сотрудничество. Ей потребовались смелость и признание уязвимости, чтобы переступить через себя и раскрыться перед коллегой. Это был поворотный момент в их взаимоотношениях.

Правила взаимодействия

Для многих лидеров учиться доверять своей команде — это как шаг в неизвестность, своего рода прыжок веры. Ведь они знают, что в конечном счете именно они несут ответственность за успешность конечного результата. Правила взаимодействия — это просто некое соглашение с командой относительно того, насколько заметным должен быть лидер, чтобы у команды было достаточно свободы для работы. Какая информация нужна лидеру, чтобы доверять команде? В каком контексте должна работать команда, чтобы делать это успешно? Что нужно команде, чтобы не бояться заранее выявлять риски и проблемы?

Важно отметить: эти правила взаимодействия вырабатываются со временем, по мере накопления опыта и знаний и выстраивания доверительных отношений. Но соглашение, определяющее, какой информацией и когда следует обмениваться, может помочь как лидеру, так и команде выработать эффективные способы для удовлетворения потребностей обеих сторон.

Переступить через себя

Допустим, лидер осознаёт свои сильные и слабые стороны, обладает личным мужеством, чтобы предпринимать необходимые изменения, и поддерживает соглашение о правилах взаимодействия — но давно укоренившиеся привычки очень трудно преодолеть. Особенно те модели поведения, что составляют основу идентичности человека и его чувства собственного достоинства.

Фактически мы просим лидера переступить через себя, разрушить свою идентичность. Мы просим его изменить себя. Мы признаём, что это будет сопряжено с ошибками и откатом назад, но каждый раз, когда такое случается, мы будем выявлять триггеры и искать более адекватные способы реагирования. Мы понимаем, что самыми трудными будут первые дни и недели. Но с каждым днем лидеру все легче станет усваивать новые модели поведения.

Каждому лидеру предстоит пройти собственный путь, но я знаю, что искреннее стремление улучшить свое поведение и отношения с другими, обладание достаточным мужеством, чтобы совершить прыжок веры и научиться доверять другим, позволят действительно переступить через себя и стать таким лидером, который нужен компании и которого заслуживают сотрудники.

Часть III. Укомплектование персоналом

Теперь я хочу остановиться на обязанностях, которые возлагаются на руководителя при подборе персонала.

В предыдущей части я уделил много времени тому, как важно учить и развивать ваших сотрудников, но не касался вопроса о том, как найти этих людей.

Разумеется, многие авторы и до меня писали о проблеме поиска, подбора и найма персонала[22].

В ближайших главах я хочу обсудить специфические вопросы укомплектования персоналом, которые касаются именно продуктовых команд с широкими полномочиями, — в частности, вопросы подбора менеджеров по продукту, продуктовых дизайнеров и старших инженеров / техлидов.

Начну с рекрутинга, затем перейду к следующим этапам — собеседованию, найму, адаптации, ежегодной аттестации (оценке эффективности работы), увольнениям и продвижениям по службе.

Возможно, эта тема покажется вам не самой важной и интересной — лично я на заре моей карьеры лидера по продукту думал именно так, — но я надеюсь изменить ваше отношение, поскольку подбор людей — это аспект, в котором проявляются сущностные различия между сильными продуктовыми компаниями и всеми остальными.

Когда речь заходит о кадровых вопросах, я могу выделить три важнейшие проблемы, с которыми сталкиваются компании.