Рефрейминг, возможно, относится к числу вещей, которые чрезвычайно тяжело применять на практике, ибо в нашей культуре людям трудно видеть точки зрения, отличные от их собственной.
Насколько вам необходим рефрейминг?
Теперь давайте вместе выполним одно упражнение и посмотрим, как выглядит ваш фрейминг на данный момент. В результате у вас будет отправная точка для исследования ложных и правдивых убеждений, описанных в следующих главах. Отвечайте на вопросы честно и не думайте слишком долго. Оценка за это упражнение не выставляется. Его цель — обеспечить вас лучшей стартовой позицией; благодаря ему вы увидите, какие главы этой книги дадут вам наисильнейший толчок к личному рефреймингу. На них и стоит обратить больше внимания.
Мои убеждения о работе
Выставьте балл от 1 до 10 по каждому приведенному далее утверждению (10 означает, что вы согласны с утверждением целиком и полностью).
• «Если я буду стараться найти баланс между работой и личной жизнью, моя карьера окажется под угрозой».
• «Если я буду работать больше и усерднее, компания в итоге увидит это и непременно меня вознаградит».
• «Только люди, играющие в политические игры, могут получить продвижение по службе».
• «Заняв статусную должность, я смогу действовать стратегически более выверенно».
• «Если с моей производительностью труда возникнут проблемы, я об этом обязательно узнаю».
• «Если я буду спорить и создавать конфликтные ситуации, это повредит моей карьере».
• «Если я перегружен работой, самый правильный вариант действий — поднажать изо всех сил и справиться со всем, что мне поручают».
• «Если бы я был отличным работником, то получал бы повышения по службе по результатам ежегодных оценок эффективности».
• «Если бы я имел более четкое представление о своих должностных обязанностях, то добился бы большего успеха».
• «Я мало что могу поделать с профессиональным выгоранием, кроме как сменить место работы».
Подсчет баллов
91–100 баллов. Жертва. — Я просто очередная жертва испорченного корпоративного мира, в котором людей пережевывают и выплевывают.
71–90 баллов. Во всем виноват кто-то другой. — Компании заботятся только об избранных, и если я не научусь играть в их игры, то мне не победить.
61–70 баллов. Пассивная позиция. — Корпоративный мир для меня полная загадка. Я стараюсь не высовываться и избегать неприятностей и просто надеюсь на лучшее.
41–60 баллов. Прощупывание почвы. — Корпоративный мир меня испытывает, но если я постараюсь, то найду в нем свое место.
0–40 баллов. Активная позиция. — Хотя мой путь в компаниях не совсем ясен, я уверен, что от меня многое зависит.
Вас удивит, если я скажу, что абсолютно все эти утверждения ложны или по крайней мере в основном ложны? Чем выше ваш суммарный балл, тем труднее вам будет провести рефрейминг своих убеждений, ведь это отражение того, как вы привыкли смотреть на рабочую среду. Чем выше ваш балл, тем более скептически вы, скорее всего, настроены по отношению к компании или тем меньше верите, что все, что вы делаете на работе, способно создавать позитивный карьерный опыт. Я вовсе не спорю с утверждением, что эти ваши взгляды сформированы реальным опытом, но, скорее всего, не соглашусь с причинами, которыми вы этот опыт объясняете. Если ваш суммарный балл высок, знайте, что вам придется труднее, чем человеку с более низким баллом, потому что вы повсюду ищете негативные моменты, подтверждающие ваши не слишком оптимистичные убеждения.
Резюме
Теперь, когда вы узнали о проблемах с компаниями и с персоналом, а также научились проводить рефрейминг своего мышления, предлагаю изучить детали каждого упомянутого выше мифа и посмотреть, как вы до них дошли и как вам сменить их на правду.
В идеальном мире мы просто сказали бы, что компании должны измениться (и я искренне надеюсь, что в будущем они действительно изменят свою модель). Но эта книга о сотруднике — о вас — и о том, как ему взаимодействовать с корпоративной средой ради улучшения опыта этого взаимодействия. Нравится вам это или нет, но работа — это совсем не идеальная среда, наполненная к тому же совсем не идеальными людьми (включая, кстати, вас).
Глава 4. Миф об эффективности
Миф: если у меня возникнут проблемы, ограничивающие мои карьерные перспективы, я об этом узнаю.
Правда: нет, не узнаете.
Мне довелось присутствовать при увольнении нашего генерального директора.
Вообще-то я думала, что иду на утреннее совещание по распределению дотаций, но, войдя в кабинет, увидела только гендиректора и главу нашего правления. А уже десять минут спустя генерального провожали из здания, и мой мир изменился.
Следующие полчаса стали одним из самых интересных опытов за всю мою профессиональную жизнь. Меня провели в конференц-зал и представили новому генеральному директору. Он сообщил мне, что в ближайшем будущем мы лишимся большей части исполнительной команды. А затем неожиданно прямо спросил, хочу ли я быть одним из руководителей, которые покинут компанию, или же мне хотелось бы остаться.
В тот момент я четко осознала две вещи.
Во-первых, после неудачного слияния компаний возникли некоторые проблемы. Не то чтобы кто-то из присутствовавших прямо говорил об уволенном гендиректоре, но мы ведь день за днем работали с ним рука об руку и знали не только его сильные стороны, но и его недостатки. Так что это увольнение удивило самого генерального, но не тех, кто с ним тесно сотрудничал.
Во-вторых, я вдруг осознала, что не совсем правильно и точно понимала, как ко мне относятся в компании. Я видела, что под генеральным директором качается кресло, и это было, в общем, понятно. Но то, что я тоже включена в шорт-лист на увольнение, стало для меня шоком.
Нет ничего унизительнее, чем в какой-то момент осознать, что ваше видение человека, которого, как вы думали, вы знаете лучше всех на свете (вас самих), имеет слепые зоны.
Я не знала, было ли это моим концом в этой компании или же новым началом, и это стало для меня весьма отрезвляющим моментом. В дальнейшем разговоре новый генеральный директор дал свою оценку моим сильным и слабым сторонам, а также поделился информацией о том, что должно произойти, чтобы мне комфортно и эффективно работалось под его началом.
То, что я услышала о восприятии меня в компании, потрясло меня до глубины души. Меня считали человеком, настроенным негативно, особенно по отношению к отделу продаж — главному источнику жизненной силы нашей компании. Хотя новый генеральный, слава богу, предполагал с моей стороны исключительно добрые намерения, признавая, что причины для разочарования