Мы выяснили цену на все сто наименований, посетив их магазины в Сиэтле и Нью-Йорке. Нам потребовалось шесть часов, которые мы провели в четырех их магазинах, чтобы найти все сто книг из списка. Когда мы подсчитали все, что потратили, то обнаружили следующее.
В их магазинах сто бестселлеров стоили 1561 доллар. На Amazon.com те же самые книги стоили 1195 долларов, что давало общую экономию в 366 долларов, или 23 %.
72 книги из 100 на Amazon.com стоили дешевле.
25 книг стоили одинаково. Три книги из ста в их магазине стоили дешевле (впоследствии мы снизили наши цены на них).
В крупных физических магазинах только 15 книг из 100 продавались со скидкой – остальные 85 они продавали по полной цене. На Amazon.com 76 книг из 100 были уценены, а 24 продавались по прейскуранту.
Конечно, у вас могут быть причины делать покупки в физическом мире – например, если вам что-то нужно немедленно, – но если вы так сделаете, то заплатите больше. Если вы хотите сэкономить деньги и время, то лучше сделать покупки в магазине Amazon.com.
В-третьих, наша решимость обеспечить низкую цену и качественное обслуживание клиентов приносит свои финансовые результаты. Чистые продажи в этом году выросли на 26 % до рекордных 3,9 миллиарда долларов, а единичные продажи выросли еще быстрее – на 34 %. Свободный денежный поток – наш самый важный финансовый показатель – достиг 135 миллионов долларов, что на 305 миллионов больше, чем в предыдущем году[12].
Короче говоря – что хорошо для клиентов, хорошо и для акционеров.
В этом году я снова прилагаю копию нашего первоначального письма 1997 года и призываю нынешних и будущих владельцев акций взглянуть на него. Учитывая, насколько мы выросли и насколько развился Интернет, примечательно, что основы ведения бизнеса остаются неизменными.
Долгосрочное мышление (2003)
Долгосрочное мышление необходимо и присуще только настоящим собственникам. Владельцы отличаются от арендаторов. Я знаю случай, когда одна семейная пара сдала свой дом в аренду, а другая семья, арендовавшая его на Рождество, прибила елку гвоздями прямо к паркетному полу, вместо того чтобы использовать специальную подставку. Я не без оснований полагаю, что арендаторы оказались особенно ужасными, и ни один владелец не был бы столь безалаберным. Точно так же многие инвесторы являются фактически краткосрочными арендаторами, обращая свои портфели так быстро, что, по сути, просто арендуют акции, которыми они временно «владеют».
Мы подчеркивали наши долгосрочные взгляды в письме акционерам 1997 года, нашем первом письме от лица публичной компании, потому что такой подход действительно побуждает к принятию многих конкретных, неабстрактных решений. Я хотел бы обсудить некоторые из них в контексте клиентского опыта. В Amazon.com мы широко используем термин «клиентский опыт». Он включает в себя каждый аспект нашего бизнеса, ориентированный на клиента, – от цен на продукцию до ее ассортимента, от пользовательского интерфейса веб-сайта до упаковки и отправки товаров. Самым главным фактором нашего бизнеса пока что является взаимодействие с клиентами.
Когда мы разрабатываем схемы обслуживания, то делаем это с позиций долгосрочных владельцев и стараемся принимать все решения по работе с пользователями – большие и маленькие – именно в таком ключе.
Например, вскоре после запуска Amazon.com в 1995 году мы уполномочили клиентов писать отзывы на товары. Сейчас это обычная практика Amazon.com, но в то время мы получили жалобы от нескольких продавцов, задававших вопрос, понимаем ли мы суть бизнеса: «Вы зарабатываете деньги, продавая вещи, – зачем вам негативные отзывы на сайте?» Выступая от лица фокус-группы в составе одного человека, я знаю, что иногда отказываюсь от намерения сделать покупку на Amazon.com в результате негативных или невнятных отзывов клиентов. Хотя отрицательные отзывы лишают нас некоторой доли продаж в краткосрочной перспективе, помощь клиентам в принятии лучших решений о приобретении товара в конечном итоге окупается для компании.
Другой пример – функция мгновенного обновления заказа, которая напоминает вам, что вы уже купили определенный товар. Клиенты ведут напряженную жизнь и не всегда могут вспомнить, есть ли у них уже какой-то конкретный товар, скажем DVD или CD, приобретенный годом ранее. Запустив сервис мгновенного обновления заказов, мы смогли статистически точно измерить, что данная функция немного снизила продажи. Хорошо ли это для клиентов? Определенно. Хорошо ли для владельцев акций? Да, в долгосрочной перспективе.
Среди самых дорогих вариантов улучшения качества обслуживания клиентов, на которых мы сосредоточены, – наши ежедневные предложения бесплатной доставки и постоянное снижение цен на продукцию. Устранение дефектов, повышение производительности и возвращение клиентам получаемой в результате экономии средств в виде более низких цен – долгосрочное решение. Увеличение объемов требует времени, чтобы материализоваться, а снижение цен почти всегда вредит текущим результатам. В долгосрочной перспективе, однако, бескомпромиссное движение по «петле» цена/структура затрат оставит нас с более сильным и более ценным бизнесом. Многие наши затраты, такие как разработка программного обеспечения, являются относительно постоянными. Многими из переменных затрат также можно лучше управлять в более крупном масштабе. Таким образом, увеличение объема через структуру затрат снижает их в процентах от продаж. Приведу один пример: разработка такой функции, как мгновенное обновление заказа, адресованной сорока миллионам клиентов, обходится в сорок раз дешевле, чем то же самое для одного миллиона клиентов.
Наша ценовая политика не направлена на увеличение процентов с продаж – мы стараемся дать людям больше и тем самым создать гораздо большую прибыль в долгосрочной перспективе. Например, мы снижаем валовую прибыль с продаж ювелирных изделий существенно ниже отраслевых норм, потому что верим, что до клиентов быстро доходит смысл наших действий и в долгосрочной перспективе такой подход принесет больше прибыли акционерам.
У нас есть сильная команда трудолюбивых, инновационно мыслящих людей, создающих Amazon.com. Они ориентированы на клиента и на долгосрочную перспективу. В масштабе времени интересы владельцев акций и клиентов совпадают.
P. S. В этом году широко распространенный Американский индекс удовлетворенности клиентов снова дал Amazon.com 88 баллов – это самый высокий показатель удовлетворенности клиентов, когда-либо зафиксированный в любой сфере услуг, онлайн или офлайн. Представитель ACSI сказал: «Если они поднимутся еще выше, то разобьют себе нос». Мы работаем в данном направлении.
Размышления о финансах (2004)
Конечным финансовым показателем, который для нас наиболее важен в долгосрочной перспективе, является свободный денежный поток на акцию. Почему бы не сосредоточиться