В 2000 году мы обслуживали двадцать миллионов клиентов по сравнению с четырнадцатью миллионами в 1999-м.
Объем продаж вырос с 1,64 миллиарда долларов в 1999 году до 2,76 миллиарда долларов в 2000 году. Формальные операционные убытки сократились до 6 % продаж в 4-м квартале 2000 года с 26 % продаж в 4-м квартале 1999 года.
Формальные операционные убытки в США сократились до 2 % продаж в 4-м квартале 2000 года с 24 % продаж в 4-м квартале 1999 года.
Средние расходы на одного клиента в 2000 году составили 134 доллара, т. е. выросли на 19 %.
Валовая прибыль выросла до 656 миллионов долларов в 2000 году с 291 миллиона долларов в 1999 году, увеличившись на 125 %.
Почти 36 % американских покупателей в 4-м квартале 2000 года делали покупки в одном из наших магазинов по «безубыточным ценам», приобретая электронику, инструменты и товары для кухни.
Международные продажи выросли в 2000 году до 381 миллиона долларов с 168 миллионов долларов в 1999 году.
Мы помогли нашему партнеру Toysrus.com продать в 4-м квартале 2000 года игрушек и видеоигр на сумму более 125 миллионов долларов.
Благодаря конвертированию финансов в евро в начале 2000 года мы закончили 2000 год с наличными деньгами и рыночными ценными бумагами на сумму 1,1 миллиарда долларов по сравнению с 706 миллионами долларов в конце 1999 года.
И что самое важное, наша сосредоточенность на потребителе была оценена в 84 балла по Американскому индексу удовлетворенности клиентов. Говорят, это самый высокий балл, когда-либо зафиксированный для сервисной компании в любой отрасли.
Итак, если компания сегодня находится в лучшем положении, чем год назад, почему цена акций настолько ниже? Как сказал знаменитый инвестор Бенджамин Грэм: «В краткосрочной перспективе фондовый рынок – машина для голосования; в долгосрочной перспективе – весы». Очевидно, что в 1999-й, год бума, голосование превосходило взвешивание. Мы – компания, которая хочет, чтобы нас взвешивали, и со временем мы станем такими – в долгосрочной перспективе, как и все компании. А пока мы с головой погружены в работу по созданию все более и более крупного бизнеса.
Многие из вас слышали, как я говорил о «смелых ставках», которые компания делала и продолжит делать – смелые шаги включали в себя все, начиная от инвестиций в цифровые и беспроводные технологии и заканчивая решением вложиться в небольшие компании электронной коммерции, включая living.com и Pets.com (обе прекратили свою деятельность в 2000 году). Мы были крупными акционерами и потеряли значительную сумму денег в обоих случаях.
Мы инвестировали в них, поскольку знали, что в ближайшее время не сможем самостоятельно занять данную нишу, но страстно верили, что метафора «земельный бум» верна и для Интернета. Действительно, она оказалась чрезвычайно полезной для принятия решений в течение нескольких лет, начиная с 1994 года, но теперь мы видим, что за последнюю пару лет ее польза в значительной степени сократилась. Оглядываясь назад, мы понимаем, что во многом недооценили время, которое понадобится компании для занятия ниши в сфере электронной торговли, и трудности, что могут возникнуть у однопрофильной компании, если она захочет достичь масштаба, гарантирующего успех.
Онлайн-продажи (по сравнению с традиционной розничной торговлей) – масштабируемый бизнес, характеризующийся постоянными высокими издержками и относительно низкими переменными затратами. Это затрудняет деятельность компаний электронной торговли среднего размера. При наличии достаточно длинной «взлетной полосы» финансирования Pets.com и living.com, возможно, удалось бы приобрести клиентскую базу, достаточную для достижения необходимого масштаба. Но когда рынки капитала закрыли двери для финансирования интернет-компаний, у них самих просто не осталось другого выбора, кроме как закрыться вовсе. Как бы неприятно это ни было, но альтернатива – инвестировать больше собственного капитала в такие фирмы, чтобы удержать их на плаву, – стала бы еще большей ошибкой.
Будущее: недвижимость не подчиняется закону Мура[11]
Давайте перейдем к будущему. В чем повод для оптимизма в отношении будущего электронной коммерции и Amazon.com?
Рост отрасли и появление новых клиентов будут стимулироваться в ближайшие годы неустанным улучшением потребительского опыта онлайн-покупок. Подобные улучшения в клиентском опыте будут вызваны инновациями, ставшими возможными благодаря резкому увеличению доступной пропускной способности, дискового пространства и вычислительной мощности, которые быстро дешевеют.
Производительность на единицу стоимости вычислительной мощности удваивается примерно каждые 18 месяцев (закон Мура), производительность на единицу стоимости дискового пространства удваивается примерно каждые 12 месяцев, а производительность на единицу стоимости пропускной способности удваивается примерно каждые 9 месяцев. Учитывая последнюю скорость удвоения, через пять лет пропускная способность Amazon.com на одного клиента будет в 60 раз больше, чем сейчас, при неизменности постоянных затрат на нее. Точно так же повышение производительности на единицу стоимости дискового пространства и вычислительной мощности позволит нам, например, увеличивать и совершенствовать персонализацию веб-сайта в режиме реального времени.
В физическом мире ритейлеры продолжат использовать технологии для снижения издержек, но не для преобразования потребительского опыта. Мы тоже будем использовать технологии для снижения затрат, но больший эффект использование технологий принесет стимулированию появления новых клиентов и получению доходов. Мы по-прежнему считаем, что около 15 % розничной торговли в конечном итоге может перейти в онлайн.
Хотя пока нет никаких предопределенных выводов и нам еще многое предстоит доказать, Amazon.com сегодня представляет собой уникальный актив. У нас есть бренд, выстроенные отношения с клиентами, технологии, инфраструктура реализации, финансовая мощь, люди и решимость расширить лидерство в зарождающейся отрасли, создав важную и долговечную компанию. И мы сделаем это, сохранив приоритетность клиента.
2001 год будет важным в нашем развитии. Как и 2000-й, он станет годом сосредоточенности и реализации. В качестве первого шага мы поставили перед собой цель добиться формальной операционной прибыли в четвертом квартале. При наличии огромного объема работы и отсутствии каких-либо гарантий у нас есть план достижения главного приоритета, и каждый сотрудник компании стремится помочь в реализации поставленной цели. Я с нетерпением жду возможности сообщить вам о нашем прогрессе в предстоящем году.
Мы в Amazon.com остаемся благодарными нашим клиентам за их деловую активность и доверие, друг другу за усердную работу и акционерам за их поддержку и поощрение. Большое, большое спасибо.
Потребительская франшиза – наш самый ценный актив (2001)
В июле прошлого года Amazon.com достиг важной вехи на пути своего становления. После четырех лет целеустремленной сосредоточенности на росте, а затем