Клиентоориентированность, как следует из самого термина, предполагает создание организации, которая непрерывно самонастраивается, чтобы держать клиентов в центре принимаемых решений. Подобно гироскопу, который сопротивляется смещению своей оси, клиентоориентированная организация сопротивляется попыткам вывести клиентов из центра внимания. Однако этого невероятно трудно добиться, и здесь полезен опыт мастеров.
Один из моих бизнес-героев – ресторатор Дэнни Мейер, генеральный директор нью-йоркской компании Union Square Hospitality Group. Более 30 лет Дэнни управляет популярными ресторанами Нью-Йорка, в числе которых Union Square Cafe, Blue Smoke и Gramercy Tavern. Он также является членом совета директоров Shake Shack, чрезвычайно популярной сети быстрого питания, которая начиналась с тележки с хот-догами в парке Мэдисон-сквер. Я не живу в Нью-Йорке, и я не большой гурман – так почему же Дэнни один из моих героев? В своей книге «Накрывая на стол» (Setting the Table) Дэнни объясняет, что понятия гостеприимства и обслуживания применимы к любому бизнесу. Его идеи были невероятно важны для меня в первые дни существования Twilio, именно они подсказали нам пути структурирования нашей компании. Дэнни считает, что гостеприимство – это атрибут не только ресторанов, гостиниц, круизных лайнеров и туристической индустрии, но и каждой отрасли, каждой компании, каждой сделки.
При этом Дэнни воспринимает гостеприимство не как синоним обслуживания. Компании часто говорят о культуре отличного обслуживания, но для Дэнни не это главное:
– Гостеприимство – это основа моей бизнес-философии. Практически ничто другое не имеет такого значения, как то впечатление, которое оставляет любая деловая операция. Гостеприимство существует, когда вы верите, что другой человек на вашей стороне. Точно так же верно и обратное. Гостеприимство присутствует, когда что-то делают для вас. Оно отсутствует, когда с вами что-то случается. Эти два простых словосочетания – «для вас» и «с вами» – определяют всю разницу.
Мне так понравилась книга Дэнни, что я пригласил его выступить перед персоналом Twilio и поделиться идеями о гостеприимстве – понятии, нечасто используемом в софтверных компаниях. Для Дэнни оно означает создание у клиентов чувства, что вы на их стороне. Это универсальная истина, не ограничивающаяся ресторанами и традиционным гостиничным бизнесом. Но значит ли это, что обслуживание не важно? Нет, хорошее обслуживание необходимо, но само по себе недостаточно для выдающейся клиентоориентированной организации:
– Обслуживание – это техническая поставка продукта. Гостеприимство – это впечатление, которое поставка продукта оставляет у получателя. Обслуживание – это монолог: мы сами решаем, как мы хотим действовать, и устанавливаем собственные стандарты. Гостеприимство – это диалог. Чтобы быть на стороне гостя, нужно выслушать его предельно внимательно и дать вдумчивый, любезный и уместный ответ. Чтобы подняться на вершину бизнеса, требуется и отличное обслуживание, и отличное гостеприимство.
Эти две идеи сыграли важную роль в нашем представлении о малых командах в Twilio. Если вы считаете (как Дэнни и я), что вам нужен диалог с клиентами, то необходимо приблизить команды к ним и дать возможность взаимодействовать. Нужно слушать клиента. Но как создать структуру, в которой маленькие команды смогут успешно слушать клиента?
В ресторане это довольно просто – там есть официант, стоящий у стола клиента. Но как создателю технологически опосредованных впечатлений приблизиться к клиентам, чтобы оказывать гостеприимство при каждом взаимодействии? Ведь речь идет о технологической организации, обслуживающей, возможно, миллионы клиентов, где успех определяется отсутствием у клиентов потребности обращаться к ней.
На заре существования стартапа все сотрудники обычно много общаются с клиентами – это несложно. Но по мере роста многие начинают решать специализированные задачи и отрываются от тех, кто работает с клиентами. Персонал службы поддержки, представители службы продаж и менеджеры по продукту общаются с клиентами, а инженеры уже нет. Хотя в таком подходе есть практический смысл, он также создает эффект вахтера, который вредит как разработчикам, так и клиентам. Как пишет Дэнни Мейер:
– В каждом бизнесе есть сотрудники, которые напрямую соприкасаются с клиентами (дежурные у посадочных выходов аэропорта, сотрудники регистратуры в поликлиниках, банковские кассиры, секретари-референты). Они могут быть либо агентами, либо вахтерами. Агент делает что-то для других. Вахтер же создает барьер, чтобы держать людей подальше. Мы ищем агентов, и наши сотрудники сами отвечают за свои результаты. Кем я представляюсь в этом случае: агентом или вахтером? В мире гостеприимства редко бывает что-то промежуточное.
В команде разработчиков те, кто взаимодействует с клиентами, могут становиться вахтерами на входе и выходе. Они мешают и клиентам взаимодействовать с разработчиками, и разработчикам взаимодействовать с клиентами. Менеджеры по продукту часто считают себя «вахтерами», описывая свою роль как «защиту» инженеров от клиентов. В какой-то степени это имеет смысл – вам же не нужно, чтобы инженеры разбирались с каждым клиентом и с каждой жалобой. Инженерам нужно иметь возможность поработать в одиночестве. Но было бы ошибкой изолировать их от клиентов.
Самая большая опасность, с которой сталкиваются компании, особенно в процессе роста, связана с риском замкнуться в себе. Сотрудники конкурируют друг с другом внутри компании, а не с конкурентами на рынке. Все больше времени уделяется тонкостям внутренней политики или просто выяснению, как сделать то или другое вместо обслуживания клиентов. Идея этой главы заключается в том, чтобы направить внимание небольших команд за пределы компании и дать им возможность сосредоточиться на клиентах, а не на внутренней политике. Это легче сказать, чем сделать, но если вы сумеете добиться этого, то скорость работы и внутреннее чутье команд станут реальным источником конкурентного